十年间，这个行业从不缺少商业故事：有创业者凭借爆款，迅速跻身创业圈C位；有创业公司闷声赚钱，鲜有人知；有非共识项目，成就投资人日后的回报神话；也有明星项目，因为种种偶然或必然，最终无影无踪。

　　十年间，做大做强一直是这些公司的必答题：从上半场围绕巨头布局的暗战，抢夺小米成为当时中国第三大电商的渠道红利，到下半场围绕流量、渠道新老公司鏖战，再到如今诸多竞品激战海外市场，一个CEO的战略激进性总是和他账上的现金流成正比。

　　如今十年过去了，这些公司的命运如今似乎已南辕北辙：既有千亿市值公司的荣光，也有折戟沉沙行业的遗憾；既有经典产品和它们背后的创业故事耳熟能详，也有创业者连同他们所在的行业销声匿迹。

　　不管如何，这十年间，作为APP创业潮后最早的创业潮，这个行业也留下了诸多创业经验：为日后的智能汽车创业潮输送了嵌入式相关人才，为日后的新消费创业潮提供了做品牌的经验，为跨境创业潮提供了海外渠道的铺垫……

　　2017年，有投资人说，这个行业的创新窗口已经关闭，早早离场；十年后的今天，有创业者说，AIGC时代所有的硬件都能重新来做一遍。

　　因此，这个时间点36氪也对过去十年成立、成长的诸多硬件创业公司的创始人进行了回访。创业十年，有人说自己当时只是“被时代选中的硬件创始人练习生”，有人说自己“刚刚成为一个60分的CEO”，有人说“自己的下一个十年还有一个千亿市值的梦想”。

　　复盘过去并不是为了怀念，我们更希望试图梳理，在这个周期中，那些公司是如何成长为百亿营收公司，那些公司是如何绝地反击再回牌桌，那些公司是如何错失机遇最终未能走到自己的“诗和远方”。我们更希望试图找出，在下个周期中，中国的硬件产业如何能够高速成长的秘密。

　　如果你对这个话题感兴趣，愿意分享自己的观点和故事，也欢迎与作者联系（微信：）。

　　智能门锁，是智能硬件创业里的一个“异类”。这个行业萌芽时，并不在当时的主流创投赛道；一夜爆红后，又迅速进入“千锁大战”，成为中国商业竞争大幅加速的真实写照。

　　2014年这家公司以“云丁”的名字创办时，中国智能门锁的渗透率不足3%，年出货量仅仅150万套；2017年，这家公司以“鹿客”的名字，一个产品卖出了30台万台，成为当时中国历史上最高的出货量的单品；2019年，一场被称为“千锁大战”的行业竞争来袭，这家公司因为线上线下市占第一，成为友商正向竞争的对象；2021年，这家公司开始聚焦，争抢高端市场，隔年就将3000元以上门锁的市占率从2.5%提升到了5%……

　　甚至，某种程度上，这家公司的创业史，还是过去十年，中国硬件行业创投史的重要缩影。

　　这家公司的创业的早期，并不在当时的主流创投赛道，在可穿戴设备、智能家居为主的创业浪潮里，以至于陈彬“不是在融资就是在融资的路上”，几乎见了当时市面上能联系到的全部300家投资机构。

　　这家公司的创业中期，恰逢中国硬件市场渠道的大变局时代，靠“爆品”抓住了小米生态链最后的红利，却因为产品不够丰富，错过了抖音、大主播的新渠道，而后者也给了传统厂商反击的有利武器，丢掉了线上线下市占第一的位置。

　　当下，这家公司又重新聚焦，抢占高端市场。战略聚焦，主动选择进军高端门锁市场，目前经过 18 个月，已经做到了高端市场第一名。

　　作为这家企业的掌舵人，陈彬说，自己创业的这前十年都不是一个合格的CEO。

　　他知晓自己有鲜明的长板：能做好技术，在做智能门锁产品的过程中，甚至还拿过两次北京市科技进步奖；能做好产品，当年这个赛道上第一款卖出30万台的爆品、如今高端市场上的新品，都出自于他的团队之手。

　　他也知道自己的短板：不擅长营销、不擅长销售。经过了残酷的商业竞争，当自己经营了数年企业从行业第一跌倒行业第四名时，他决定补上自己的短板。

　　2015年，在智能门锁的细分场景中，选择了从长租公寓这个方向切入，并且拿到了链家自如累计数千万元的大订单。

　　2017年，加入到了小米生态链，获得小米的投资，在C端市场做出了年销量超30万台的爆款，打开了C端的市场，并且一度做到线上线下第一的市场份额。

　　2021年底，战略聚焦，主动选择进军高端门锁市场，目前经过 18 个月，已经做到了高端市场第一名。

　　鹿客创业之初，智能硬件领域，很少有品类会直接做To B市场。当时主要的竞争对手，包括海外知名的创业公司，都是做To C市场。我自己工作过的两家公司索尼和百度都是做To C市场。再加上鹿客创业的初心是想做面向C端的产品，因此，对于一开始是做2B还是2C产品，合伙人之间还产生过一些争执。

　　但是智能门锁因为价格高、重安装，当时在C端市场的普及率不高，2014年时仅有3%的渗透率。加上我们自己团队是技术出身，确切说是产研背景出身，其实不擅长To C 的营销和渠道，不懂如何做品牌、渠道、宣传。当时，我们甚至找过一个36氪的记者，问他愿不愿意加入我们，帮我们去做销售。

　　当时在智能门锁的B端市场上，其实有多个可以选择的方向——校园、长租、短租以及家庭门锁等。经过深入调研和深思熟虑，我们最终决定专注于长租市场，特别是出租房的门锁需求。当时，海外市场的长租公寓已经很成熟，我在日本索尼工作期间也对日本的长租公寓市场很有感触，对长租市场的未来和增量笃定。

　　当时链家自如是行业的玩家，大概已经在管理20万间房，仅仅是配钥匙、管理钥匙，就是一个很大的工作量。

　　我们听说，链家当时找了很多智能门锁的厂商，但是都很不符合他们的要求。他们希望有一套软件去管理所有的IOT设备及背后的房间，并且跟他们原有的系统匹配起来，比如能够智能改查、与租约联动等。

　　我们评估，鹿客的团队来自于百度，软件能力强。当时能够把软件这件事做好的，而且做稳定、做安全的，基本只有鹿客一个团队。因此，我们当时通过百度的同事，联系到了链家。

　　这个订单对于鹿客来说，也是意义重大。2015年的订单金额在2500万元，2016年全年达到1.8个亿。公司不仅解决了资金的问题，也是帮培养了硬件的团队。早期主要是嵌入式软件开发的技术团队，有几个人。到了2016年底，团队已经有十几个硬件同事。直到两年后，才真正去深圳组建硬件团队。

　　其实，链家的订单也是逐渐起量的，与链家自己的收房率提升相关，这也帮助鹿客完成了从小批量到大批量的产能爬坡。最早2015年时只有几十套门锁需要交付，逐渐到几百台、几千台、几万台。

　　链家自如可能不知道，这个订单前期是亏钱的，大约负10%的毛利。同一时期，深圳的面向C端的硬件厂商往往是3倍成本定价。但是，我们评估，规模效应很重要，10万台量与100万台量的成本会差30%，互联网的工作经验让我们觉得长租公寓市场可能有机会这样速度的增长。

　　早期，门锁在小米的生态中优先级不高，因为安装服务很重。但是2017年时，小米的观念发生了一些变化。小米做了空调后，发现可以做安装服务比较重的品类。这期间，雷军发了一个三星的智能门锁图片到他们的群里，问小米能不能做。

　　2017年，我在参加一个刘德德哥的分享活动时，我向他提到了智能门锁的相关信息。双方交流后，觉得可以尝试合作。

　　但是小米当时也有顾虑，因为门锁事关人身财产安全。所以当时小米愿意接受以鹿客的名义在小米有品上试水产品。

　　鹿客2017年开始尝试做面向C端市场的智能门锁产品，但是最早期不是很顺利。2017年3月29日，当时鹿客发布了第一款面向C端市场的产品，售价是2999元，一直没有打开局面，每个月的销售额大概就在一两百万元，与预期差距很大。到了七八月时，每个月销售额也仅有两三百万元，与当时的B端业务收入差距很大，当时B端市场业务的收入已经可以做到一年两三亿元规模。一度很怀疑鹿客是不是能做C端市场。

　　2017年10月19日，鹿客在小米优品上线元的产品。当时我们没有想到会爆，本打算3000台货卖14天。结果不到2个小时就卖光了。我们紧急联系供应商和同事，盘点物料，最后发现只能再加2000台。2个小时后也卖光了。

　　那个早晨，我是正好开车去在回龙观腾讯众创空间的办公室，我就直接把车停到了路边，看着那个数字往上跳。

　　事后分析，这是因为当时的产品定义，包括价格定义，与小米渠道的用户很吻合，接受度很高。算是找到了PMF（product - maket-fit）。

　　小米渠道的产品，售价1699元，是当时2999元产品的减配，但是性能是等同于当时三星3000元以上同等品质产品的性能。这其实也是小米经典的性价比打法。

　　当时做到1699元，技术上难度不大，但是核心一方面在于控成本。比如，2999元产品的前端面板是一体的，为了降低成本，做成了两部分，上面塑胶材质，下面合金材质。比如，2999元的产品是双曲面，更美观，做到1699元时，就更强调功能性，没有采用双曲面。

　　另一方面在于提升品质。ToB的产品对功能性、易用性、成本要求更高，但是面向C端的产品对产品的品质就要求更高。比如，当时，我们原来的代工厂就不能直接生产，因为生产出来的产品精细度就不够，很难让C端用户满意。

　　2018年，鹿客C端的单款产品Classic就售出了30万台，这在门锁行业是没有的。相比于2017年，这个业务相当于有了10倍增长。2017年C端市场的收入是4000万，2018年做到了4亿元。

　　2019年，小米也推出了小米品牌的智能门锁，也是鹿客代工。目前智能门锁也做成了一个大的品类，在小米生态链中仅次于路由器、智能音箱，超过了摄像头。路由器、智能音箱，都是小米自研产品。智能门锁算是外部合作研发产品的第一品类。

　　销量扩大了10倍，其实交付没有那么难。一是因为像空调、智能马桶这样的家电已经帮行业建立了线下交付体系、方法论、人才。智能门锁的安装人员经过2周培训、老带新，具能够完成安装工作。难点在于交付体系的建立和质量管控，比如如何保证上门的及时率、安装的标准化、与客户的交互、提升客户的满意度。

　　但事后反思，2018年，其实有很多没有做好的事情，尤其是营销。当时借着小米渠道的热度，2018年的京东、天猫渠道都做到了618、双11第一。但是其实可以在营销上做更好。

　　虽然很多人强调和小米的竞合关系。但是我自己预判，未来鹿客跟这个小米的关系是合作大于竞争，因为双方的品牌定位还是不一样。

　　在2015年前后，一些人会认为智能门锁行业也是受益于智能手机产业链的外溢，以及手机厂商也会在智能家居市场有得天独厚的优势，但是这并不准确。因为智能锁行业更偏有安装属性的耐用型家电，决策周期、购买频次、渠道通路等和手机类的消费电子很不一样。其次是像指静脉、掌静脉这样的技术研发也不容易，这个技术其实手机上是用不了的，指静脉识别有一定的空间要求，算法复杂度高、功耗高，但是门锁产品又对稳定性要求高。之前主要是在军工、银行、金融行业使用。我们自己也花费了多年的时间才做到高可用性。

　　首先，我们没有战略聚焦。2019年，我们继续做To B 、ToC 业务之外，还做了小米的ODM、海外市场。可以说，一直是机会牵引着鹿客在走。

　　其次，我们在营销上一直在踩坑。比如，我们措过了像抖音、小红书、大主播、拼多多这样的新渠道机会。这几个渠道我们都做的比较晚，尤其是大主播渠道。2020年，李佳琦、薇娅团队都找过我们，但是我们评估了下，算不过来账，20万的入场费门槛，我们可能很难实现正向ROI。但是我们的友商分别找了李佳琦和薇娅，并且获得了高速增长红利。

　　2021年，我发现我们自有品牌的销量已经掉到C端品牌的第四名了，虽然加上小米代工的量还是算头部厂商。一般来说，一个行业最后的格局往往是前三名和其他。只有前三名有机会抢占用户心智，往往会占据60-70%左右的市场份额。如果份额再往下掉，我们就很难翻盘了。

　　战略不聚焦的原因还是在于我自己没有做好不擅长的事情，比如，营销、渠道等。当时新的机会都看起来很有吸引力，比如海外市场全面铺开，在一个新市场去做新产品，缺战略聚焦，结局肯定是不好的。

　　另一个原因还是在我自己。2018年-2019年，因为公司发展很快，也快速做到了行业第一，觉得自己无所不能。当时，没有想到传统厂商的跟进速度会那么快。传统厂商的优势在渠道、供应链，这点当时其实是比我们有优势的。

　　外界可能以为我们在2019年期间在市场营销上投入少。但其实我们2018年融了三轮资，也在其中投入了不少的资源。2019 年我们希望靠烧钱、靠大规模扩张去把这个市场给拿下来。但是，我们当时产品力已经没有领先性、产品矩阵也没有准备好。我们的营销没有产生效果。没有从目标用户、品牌到产品到营销的闭环，缺产品力的情况下做扩张当然就失败了。

　　表面的原因肯定还是人和策略都不对。根本原因还是我自己成了公司发展的短板。2018年后我自己没怎么管公司的产品和业务，只管融资和董事长的事，一方面是因为当时线上线下都做到了第一，比较骄傲；一方面是觉得团队已经搭建好了，产品和业务也不需要我管了。后来发现花了很多冤枉钱。

　　招人其实不能解决这些问题。如果CEO自己的认知和策略都不对，招来的人大概率也是不对的，做的事情也是不对的。

　　第一个是研发与供应链的平台化。我们需要将供应链与工厂聚合在一起，只有当数量聚集起来之后，才能降低成本。实际上，供应链的成本主要与数量、规模相关。只有拥有足够的规模，才能获得竞争优势。在制造业或标准化的产品领域中，这是一个普遍存在的现象。如果每年的销量只有十万台甚至更少，那么企业最终将会走向消亡。这是一个无法避免的现实。

　　此外，在过去，我们的研发部门是按照不同事业部划分，导致研发团队能量分散，缺乏协调和沟通。这不仅使得研发效率低下，而且也阻碍了技术的模块化和平台化。

　　为了解决这个问题，我们开始进行模块化和平台化的改革。例如，我们将研发团队划分为机电一体、锁体、电控技术、生物识别、AI算法等模块，并建立技术平台，实现技术的共享和复用。

　　随后，我们又开始推进产品线化，将原本零散的产品整合为产品线，每条产品线针对特定的目标市场和用户群体。例如，我们的VS系列是针对高端市场，特别是以女性决策者为主的用户群体；而D系列则是针对ToB公寓市场，追求性价比和质量稳定。不同产品线通过不同的渠道进行销售，形成了一个完整的产品矩阵。

　　其次，在实现底层供应链的统一和技术的模块化、平台化之后，我们开始关注品牌的统一和战略的聚焦。我们将所有品牌统一为鹿客，不管是2B、2C还是海外，以实现内聚人心，同时不搞平均主义，按6到12个月为一个周期，每个周期聚焦突破一个业务。

　　通过这些措施，我们可以更好地协调供应链、研发和市场推广等各个环节，使鹿客品牌在不同市场和渠道上逐个突破、回归了第一。

　　智能门锁不是一个小赛道，其实是大有可为。赛道也可以细分为高中低档。最后的格局很可能是高端市场有一两家公司，中低端两三家公司。

　　2021年10月份，我下定决心，做了新的战略，用高端技术和设计创新在高端市场发力。当时，3000元以上智能门锁占比仅有2.5%，竞争小，是我们最有可能率先拿下的市场。而且，高端产品，本身就会带来品牌效应。更有利于从高端往降维，打赢中低端市场。

　　2023年，我们推出了V5系列产品。请来了前苹果设计师Esslinger帮我们做外观设计，并联合腾讯一起开发了掌静脉识别技术，和微信刷掌支付一样，可以刷掌开门；3000远 以上从 2.5% 的渗透率变成了5% 的市场，我们占了50%，高端市场增长绝大部分都是来自于我们的产品。

　　鹿客创业早期，虽然创投市场很热，但是智能门锁赛道拿融资还是很难。大部分市场化的基金不愿意投，因为不看好这个赛道或者看不懂这个赛道。当时主流的投资热点是AI和硬科技，硬件的投资热点还是可穿戴设备、空气净化器等。

　　当时一家智能家居公司一度希望以1亿元价格收购我们。当时的传统门锁厂商也很难理解，一个一二十人的团队估值1亿元。美的当时最初也想收购我们，最后我们说服了对方改为投资。

　　因此，早期鹿客的投资人，跟当时的硬件公司的投资人画风很不一样。很多产业投资方。比如，联想、乐视、美的。恰逢美的和乐视当时想进军智能家居市场。

　　作为CEO，创业期间很重要的工作就是去融资。实际上，在2018年之前，融资就没有停过。我除了做产品，就是融资。从2014到2018年底，我大约见了300个投资机构，把当时市场上所有能见到的投资机构都见了。也正是因为2018年一年融资了三轮，帮我们留下来了“保命钱”，让我们在千锁大战期间和之后能够活下来。

　　开始做C端市场时，手机的指纹识别已经开始应用，技术逐渐成熟。之前，指纹传感器还多是光学传感器，如果用在门锁上，很容易被人脱模复制指纹，并不安全。当时，华为的Mate6手机，采用了半导体指纹传感器，我们认为有机会可以用在智能门锁上。

　　不过，难点则是，手机上安装半导体指纹传感器，不需要过多考虑性能和功耗问题，但是智能门锁产品需要尽可能的低功耗、长续航。我们最早自己做这个算法，没有成功；后来找了清华的一个团队合作，也失败了。后来发现，如果没有芯片厂商配合，这个方案基本没有可能实现。

　　因此，后来找到了一家手机指纹芯片供应商。当时因为手机行业的增速放缓，该供应商希望拓展其他新行业的业务，因此愿意和我们一起在智能门锁的项目上投入研发人力。当时智能门锁的整个市场的量还只有几百万台，与几亿台的手机市场不可同日而语。而且，我们当时还是一家名不见经传的小公司。不过我们研发团队对开锁时间、安全性等各项性能的极致追求，也在一定程度上打动了该供应商愿意和我们一起配合。

　　中国的智能锁渗透率已经高于美国。中国目前的智能锁数量接近1800万到2000万台，并且增速非常快，今年可能超过2000万台。相比之下，美国在内的北美大概是500万台，欧洲是300万台，日本是200万台，其他地区的渗透率更低。

　　2018年、2019年，中国智能门锁市场的增速非常快。这两年因为疫情的原因，增速降低到10-20%左右。

　　当时千锁大战期间，我们预判到 2025 年城镇家庭会达到 40% - 50% 的渗透率。目前来看，达到这个渗透率的时间可能会是在2026-2027年左右。2027年时，新装大概率会超过50%；换装市场渗透率也会差不多到50%。基本上这个市场就是已经比较相对饱和。

　　最终可能会像洗衣机、冰箱，每户都有，但需要更长的时间。最后可能达到每年4000~5000万台左右的出货规模。

　　我自己最早更像是产品经理，其他都是我的短板。我之前一直觉得好的产品非常重要，因此带着公司的同事花了很多精力产品和技术的研发上。反而一直没有充分重视和补课其他环节。

　　因此，我自己和鹿客这两年都在系统补课这部分——从品牌战略到产品规划、内容传播、渠道的闭环。

　　好的CEO需要真正理解这些闭环，并且能做好。如果当时做好了，我们有好的产品，其实可以抢到更多的红利。好的硬件公司应该是市场和技术双轮驱动，但是我们那个时候只偏技术驱动。

　　早年，我们和大多数创业者一样，是“爆款”思路，想做技术和产品驱动的爆品。在早期这个策略是对的。但是到了后面，其实应该是做系统的产品规划。已经到了阵地战阶段、需要体系化系统化打法。

　　一些友商之前一年能出30~50款产品，一些可能是换壳产品，现在也在减少产品数量，因为归根到底一家公司的销量也是来自于最多几款主力产品。我们也在针对不同的渠道，从单一产品，开始增加产品SKU。

　　智能门锁领域，其实国内是领先国外的，而且是领先好几代。国外市场很多还是密码锁，指纹锁的普及率还不是很高，带人脸识别、掌静脉、指静脉这些产品也都还没有进入。

　　今天，中国市场的战争还未结束，中国的厂商还是会先把大本营稳住再去进军海外市场。

　　想靠一把锁把 30 多个国家打下来，根本不可能。像北美、欧洲等国外发达国家地区市场人工成本高，安装没有那么方便，产品需要DIY型产品。这就需要厂商投入精力去做针对这个市场的研发。在北美、欧洲、日本、东南亚，都需要做不同的锁。

　　最早做国际市场的时候，我们的战略其实不清晰，也是错误的，没有认真思考到底复用了什么、凭什么能够把海外市场或这个国家给拿下来。我们当时在海外的研发投入都不到国内市场的1/5，也没任何品牌和渠道优势，在一个需要全新的锁的形态、全新的产品、全新的渠道的市场，完全没有借力国内的产品，市场和产品都在变，是肯定做不好的。

　　现在，我们会更理性，一定要复用国内积累起来的产供研优势，如果我们判断能3年内在这个市场做到第一，我们就进入这个市场；如果不行，那我们就晚点再进入，更认线）智能门锁未来可能会成为新家电

　　一个公司要做大做成一个品牌，往往要花10-20年的时间。比如，在空调领域的格力、在厨电领域的方太，也是花了这么长时间才形成用户心智。即使是华为，也花了30多年才有今天的品牌心智。

　　应该往这个更长线去看，而不要急于求成。我自己的成长也是需要花时间，团队成长也需要花时间。不可能一蹴而就。

　　2021年底当我又重新回归担任CEO，有个投资人问我，“阿彬，你为什么要回去再管业务？你觉得你去做会比别人做有什么不一样？”我给了他一个偏虚的答案，创始人心底坚持并为之相信的东西，是推着公司向着某个特定方向前进的隐形力量，这股力量可以帮助公司在短期利益以及长期利益者博弈中达到最佳的动态平衡，特别我们在从0到1或者创业者需要做创新和突破的时候，是需要这股力量来去打破原有的习惯、行为以及思维的桎梏，是这股力量使我们无论遇到多大的困难和阻碍都可以想尽一切办法来去解决，找到解决方案。